华为硬件开发

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微信公众号–电子工程专辑–漫谈华为硬件开发结

“华为是怎样开发硬件的”,作者朱晓明。博主将其中自己认为的重点做了摘录,供自己和大家做参考,想做深究请到文末下载资料!

“华为是怎样开发硬件的”——之一

1、文档、评审、设计

(1)将工作拆散,大部分员工就成为螺丝钉,能减少因员工离职对项目进度产生的风险。
(2)文档化进一步整理思路,讨论、评审进一步增加项目可行性。
(3)该模式下,缺点明显,即沟通成本高,工作效率低。

2、华为的流程

(1)IPD(Integrated Product Development)流程来自IBM,并在使用中加入了华为特色。
(2)华为的硬件开发流程:
需求分析->总体设计->专题分析->详细设计->逻辑详设->原理图->PCB->检视->粘合逻辑->投板->生产试制->回板调试->单元测试->专业实验->系统联调->小批量调试->硬件稳定->维护
(3)支撑IPD流程的系统是PDM(又名爬的慢)
PDM(Product DataManagement 产品数据管理)。PDM是一门用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。华为所有的器件资料、产品部件、工具、文档、原理图、PCB、逻辑代码等都存在这个系统上。(系统过于庞杂,较为难用)

“华为是怎样开发硬件的”——之二

1、归一化

(1)器件归一化

  • 在一个板子上面,尽可能选择成本更低的器件,选择更少种类的器件,便于集中采购,同时便于加工。
  • 影响因素是器件直接成本收益、器件发货数量、编码成本、加工成本,如去除5%精度的电阻,归一化到1%的。

(2)单板归一化

  • 单板即各个功能模块的电路板
  • 好处:电路种类的减少,硬件生产和维护成本降低,软件的开发和维护成本降低。
  • 单板归一化首先需要处理器归一化,其次需要模块归一化(能复用),最后需要结构归一化。
  • 处理器归一化,避免X86、MIPS、ARM、PPC都用一遍,减少各操作系统(Linux、BIOS、Vxworks)下需要配备的各种软件人员。
  • 模块的归一化,如核心板能复用,能极大缩短功能类似电路板的设计周期。
  • 结构的归一化,结构件做到兼容能极大减少维护成本。

“华为是怎样开发硬件的”——之三

1、华为电路设计

(1)硬件工程师的价值所在

  • 一般硬件工程师的误区是,认为自己的核心竞争力是熟练使用软件(AD、Protel),画原理图,画PCB,其实不然。
  • 重点在于懂硬件原理,电路分析,模电数电原理,电磁场理论,辅助是用熟画图软件。

(2)电路设计流程

  • 例行的,每个电路一般都会做几个必选的专题:电源、时钟、小系统;确定各个管脚的用法、连接方式、电平是否符合要求,并归档化。
    电源专题,需要分析电源需求,每种电源的电压范围,电流需求,动态响应,上电时序;时钟专题,针对每个时钟的输入的电平标准,频率,
    抖动等参数,时钟时序,并按照各种时钟解决方案进行优化;
  • 电路设计中遇到新问题,如果较为重要,需要做该问题点的专门分析,然后画原理图。
  • 开发硬件时,Demo只是作为参考,设计依据来源于datasheet,同时需要查看数据手册的勘误表errata,必要时需要关注checklist。
  • 交付周期的限制,让每个问题点都做透彻分析成为不可能,这个时候《问题跟踪表》的使用能有效降低项目风险。

(3)简而言之

  • 华为用1 ~ 2个月做电路分析,用1 ~ 2周画原理图,取代了,画图,调试,改版,再调试,再改版的流程。

“华为是怎样开发硬件的”——之四 (器件选型)

1、器件选型规范

  • 规范是大量理论分析+经验积累+实践数据的精华。
  • 规范不能根据实际需求和技术变动来调整,会限制项目做的更好,这就需要硬件工程师跳出”参考电路“、跳出”规范“,
    从原理角度出发思考问题、做设计。

2、器件选型需要考虑的因素

  • 华为的PDM系统上,器件有对应的优先等级,”优选“、”非优选“、”禁选“、”终端专用“

(1)可供应性

  • 华为会慎选生命周期处于衰落的器件,禁止选用停产的器件。
  • 关键器件,需要至少有两个品牌的型号互相替代(甚至方案级替代),如是独家供货,需层层汇报,决策,风险评估。

(2)可靠性

  • 散热:功率器件优先选用Rja热阻小、Tj结温更大的封装型号;处理器选型,在性能满足情况下,尽量选择功耗小的器件。
    像Intel这样垄断的器件,只能忍受,加散热器,加风扇。
  • ESD:所选元器件抗静电能力至少达到250V。特殊器件如射频器件抗ESD能力至少100V,并设计防静电措施。华为禁止裸手拿板,排除静电损坏器件。
  • 安全:使用的材料要求满足抗静电、阻燃、防锈蚀、抗氧化以及安规等要求。
  • 失效率:避免失效高的器件。
  • 失效模式:需要考虑一些器件的失效模式是开路还是断路,评估后果。

(3)可生产性

  • 不选用封装尺寸小于0402的器件。尽力选择表贴器件,只做一次回流焊,就完成焊接,不需要进行波峰焊。不可避免的话,要考虑能否采用
    通孔回流焊的工艺完成焊接。减少焊接的工序和成本。

(4)环保

  • 华为产品发往欧洲的,需要注重环保,满足无铅化要求。

(5)考虑归一化

  • 某产品大量出货时,即使前期选型不合适,也可以通过走量来获得成本优势。该情况下,优先选择成熟期的器件,慎选导入期和衰落期的。

(6)行业管理

  • 某一大类(如电源、时钟、处理器、内存、Flash)都是专人做整个公司使用的规划和协调,提前进行市场调研,分析,编写规范。

(7)器件部门

  • 专门有器件部门的同事分析器件的失效原因,可靠性分析,拍摄器件的X光,评估器件寿命等工作。

(8)成本

  • 如果上述因素都不致命情况下,上述的因素都是浮云,成本才是核心!

“华为是怎样开发硬件的”——之五 (白板讲解)

1、好处

  • 深刻理解细节,多人谈论能把问题谈论更透彻,发挥团队最优水平,确保设计正确。
  • 讲解累积成培训,然后累积为教材,能促进技术积累。
  • 形成技术比试的氛围,激发好胜心,能快速提升个人技术,同时便于伯乐寻马。
  • 有效改善团队氛围,增进成员间技术认可度。

“华为是怎样开发硬件的”——之六 (问题公关)

1、产品事故

  • 一般会造成安全事故(产品造成的机房火灾)、客户损失(业务中断)、客户投诉(影响公司的品牌形象)

2、产品问题

  • 通过一些”可维护性“、”可测试性“的软硬件设计尽力定位问题,或者通过寄存器、日志查看设备异常的记录。

3、单板返还

  • 华为的”单板返还率“是非常重要的KPI。

4、试验(如EMC、环境)与测试问题

  • 凡是”实验室“问题,若不解决定会在产品使用中出现
  • 凡是出现过的问题,定能被复现。
  • 凡是不能复现的问题,定是没有找到复现的规律。

5、公关形式

  • 攻关组
    成立”某某问题“攻关组,组织相关人员和有经验的人员,一起讨论,拓展思路,丰富经验。避免钻牛角尖或无头苍蝇。
  • 例会
    重大问题公关,一定每天例会,对工作及时汇总跟进,记录结论,清晰下一步工作。
  • 日报
    进度跟进并及时反馈到领导处,提高调配资源和人力的权限。
  • 总结
    问题解决后,整理成案例、培训,与大家分享,提升团队。

“华为是怎样开发硬件的”——之七 (开会)

1、华为会议特点

  • 大公司通病是会多,华为便是。会多自然会造成扯皮事情。
  • 主要负责人人选清晰,权限足够,能协调资源,推动事情进步。
  • 问题都会记录、跟踪、完成,这也是前期产品质量有问题时,客户依然愿意使用。
  • 林大鸟杂。华为通过强大而明确的绩效评价体系,去引导员工主动承担任务,而不是先扯皮。
  • 产品定义会议需要发散,解决问题需要聚焦。不能阶段的会议,华为会有人控制会议走

2、罗伯特议事法则实践

(1)开会易出现的问题

  • 跑题:各讲各的,对牛弹琴。
  • 一言堂:领导能发挥,”我先简单说三点…再补充两点…最后再强调一点…“,然后会议就差不多了。
  • 野蛮争论:精力过多关注阴暗面,有甩锅冲动
  • 打断:有表达冲动,易打断别人的言论

(2)法则

  • 主持人来解决以上问题
  • 但是国情中,领导身上出现问题时,领导若是强势或者主持人是马屁精,问题就没法解决,华为解决方案如下。
  • A、大基调为“以客户为中心”,客户需求一律允诺,一律搞定,这样的基调下,大家不会出现大的分歧。
  • B、绩效导向,一切按照结果去评价绩效。故某些问题上,领导提出某个方案存在重大隐患时,下属有责任和动力去提醒和反对的。
  • C、教育主管。主管培训时,华为会注重教育主管控制倾听、交流、沟通的节奏和分寸。

3、减少无效会议

  • 领导一言堂后,团队成员待领导走后再商量怎么应付领导,这样的会议,明显无效。
  • 保证会议有效的措施如下:

(1)例行会议,有议题

  • 每周例会明确议题和对应的时间,避免跑题。

(2)会议有纪要

  • 每次开会的会议主持人,会议纪要人要明确。纪要人能简洁记录关键要点。
  • 纪要要明确会议结论,遗留问题,对应责任人,完成时间点。
  • 纪要要有模板,符合SMART原则。

(3)及时跟踪,要闭环

  • 每次会议回顾之前遗留的问题。进行关闭和挂起。

(4)所有会议要有理有据,避免拍脑袋。

  • 因为事前拍脑袋,事后会拍大腿,最后有人拍屁股走人。

“华为是怎样开发硬件的”——之八(兄弟文化)

任正非认为”自己做的最自我认可的一件事,就是把钱分好了,分的公平了。“

1、团队作战、人尽其用

  • 目前国情决定,毕业生大学初入社会,成为工程师,在技术能力上整体弱于美国的,但是贵在人多。这种情况下,一个项目可以多分配工程师。
    这个时候项目管理显得尤为重要。但是分配和管理永远不可能完美,这就需要兄弟文化的补充。

2、管理二字,基于理去管,方才生效。

  • ”宰相必起于州府,猛将必发于卒伍“,这也是有些外企到了中国,仍然玩职业经理人这套,往往行不通的原因。
  • 作为好的主管首先要具备帮助下属达成所分配目标的能力。无信服,管理寸步难行。
  • 兄弟文化,不只是吃喝,而是切实工作上的帮助和关怀。

3、做刘邦,不做项羽

  • 个人再强,也需要团队。
  • 君子性非异也,善假于物也。

“华为是怎样开发硬件的”——之九(测试 )

1、人员比例

华为研发人员中,1/3是测试人员

2、发展阶段

(1)青铜段位:手工作坊式测试

  • 1996年研发测试团队成立
  • 手工作坊方式的研发过程和测试

(2)白银段位:IPD和CMM阶段

  • 1998年华为与IBM合作,开始引进IPD流程
  • 1999年左右引入CMM理念
  • 产生IPD-CMM流程

(3)黄金段位:PTM阶段

  • 2004年在IPD基础上开发PTM流程,自动化测试规模开展
  • 2006年~2007年左右PTM趋于完善

(4)铂金段位:IPD-RD-I&V阶段

  • 2008年左右开始推广敏捷,研发组织演变为PDU方式
  • 引进迭代开发模式,形成IPD-RD-I&V流程
  • 系统集成与验证流程:IPD-RD-I&V (I&V:Integration and Verification,照搬自Ericsson公司)

(5)钻石段位:”后敏捷“阶段

  • 推广One Track Anatomy模式、试点持续交付、产品线工程、社区化编程
  • 在经历了一些规范化的测试流程如PTM之后, 现在华为的测试流程更加的敏捷,当然这只能是对于软件,硬件测试则不能太敏捷,在软件和硬件进行集成之前,让软件开发与测试敏捷起来似乎是未来的一种趋势。

“华为是怎样开发硬件的”——之十

Sourcing
1、定位

  • Purchasing即是采购,负责订单处理,Sourcing是负责确定供货商的。
  • 小公司Sourcing和Purchasing两者是一起的,建制完全的大公司趋向于分开。
    2、作者总结的Sourcing四模型
    (1)基本型,行管和采购主导;
    (2)通用型,行管和采购主导,硬件研发影星;
    (3)专用型,硬件研发主导,行管和采购统筹;
    (4)垄断型,厂家很叼,研发、行管、采购抱团寻找方案级替代,培育潜在第二梯队。
    在这里插入图片描述

个人感悟

1、白板讲解

  • 华为的白板文化,本质是将所学复述出来。自己高中学校就是这么做的,测试卷子中的难题安排学生自己去讲,能极大促进进步,自己几年下来深有体会。自己小学阶段学的好多东西都会向母亲复述出来,小时候这种锻炼确实对人生影响很大。

资料

假如想要更深入的了解,请见于分享的资料链接资源备份精简PDF

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